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固本控流—現(xiàn)金流高效管理

固本控流—現(xiàn)金流高效管理

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3800 元/人

上課地點(diǎn)：佛山

開課時(shí)間： 9月22-23日

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課程大綱講師介紹

第一講：現(xiàn)金流——企業(yè)的血液命脈

一

、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點(diǎn)”

1. “利”還在，但“錢”沒了

2. 客戶欠款不還成“老賴”

，企業(yè)被拖垮

3. 供應(yīng)商催款急

，客戶欠款久

4. 企業(yè)貸款難

5. 企業(yè)開支大，降本增效沒成果

二

、黑天鵝來時(shí)

，對現(xiàn)金流的影響比你預(yù)想的更嚴(yán)重

1. 后疫情時(shí)期的現(xiàn)金流困局

2. 本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多

，經(jīng)濟(jì)損失大

3. 本次疫情對企業(yè)現(xiàn)金流的影響

1）兩百多萬家小微企業(yè)倒閉

，現(xiàn)金流引發(fā)的生存思考

2）健康的企業(yè)現(xiàn)金流儲備究竟是怎樣的？

三

、疫情發(fā)展情況及各階段現(xiàn)金流特點(diǎn)

1. 抗疫期——急剎車凸顯現(xiàn)金流問題

2. 波動(dòng)期——現(xiàn)金流問題加劇

3. 后疫情時(shí)期——經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)再發(fā)酵

第二講：現(xiàn)金流管理抓手——黃金五法則

一

、平衡點(diǎn)法則

1. “利潤”與“流動(dòng)性”的天平

2. 平衡金三角——利潤—流動(dòng)性—可持續(xù)性

案例：房地產(chǎn)集團(tuán)愛收購大型商超，如李嘉誠同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店

；

二

、現(xiàn)金在夾縫中求生存，滾動(dòng)中求發(fā)展——掌握現(xiàn)金周期計(jì)算

1. 現(xiàn)金周期

模型：經(jīng)營周期模型

2. CCC模型——Cash Conversion Cycle

模型：CCC模型展示（動(dòng)態(tài)）

3. 應(yīng)收賬款

、現(xiàn)金

、存貨、應(yīng)收四大模塊關(guān)系及計(jì)算

案例：某上市公司經(jīng)營周期圖示分析

模擬演練：給出某上市公司營運(yùn)周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子

，學(xué)員分組測算現(xiàn)金周期

三

、“量入為出”

1. 把握進(jìn)出款節(jié)奏

2. 嚴(yán)把資金敞口

3. 企業(yè)在經(jīng)營中應(yīng)避免“賭性”

案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂

四

、“廣積糧

，緩稱王”——保持健康良好的現(xiàn)金儲備，合理擴(kuò)張

視頻引入：譚魚頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂

案例：豐田資金充裕

，專用于造車

，從容應(yīng)對金融危機(jī)

五、短中長三期結(jié)合

，資金計(jì)劃完整

1. 資金計(jì)劃需要眼光放“長遠(yuǎn)”

1）做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金

2）長期投資項(xiàng)目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡

，杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考量

3）長短錯(cuò)配的后果嚴(yán)重——資金成本高，流動(dòng)性差

，債務(wù)到期無法償還

案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長短期資金錯(cuò)配

，造成資金鏈斷裂

2. 備戰(zhàn)到中期

1）戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備：3-6個(gè)月的資金計(jì)劃

2）資金滾動(dòng)管理，打好時(shí)間差

3. 嚴(yán)把眼下短期流動(dòng)資金

1）執(zhí)行層面：嚴(yán)格遵守

，例外匯報(bào)

2）風(fēng)險(xiǎn)敞口的管理：不能拆東墻補(bǔ)西墻

第三講：現(xiàn)金流管理基石——建立預(yù)測機(jī)制

一

、特殊時(shí)期下的零基預(yù)算

1. 零基預(yù)算與增量預(yù)算的比較

1）零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別——立足現(xiàn)狀，破舊立新

2）零基預(yù)算的優(yōu)勢——符合戰(zhàn)略需要

，支出透明

，事前預(yù)警

2. 零基預(yù)算的執(zhí)行

1）劃分基層預(yù)算單位

2）對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，編制單位預(yù)算方案

3）成本——效益分析

4）審核及資源分配

5）匯總編制預(yù)算及落地執(zhí)行

二

、建立預(yù)測機(jī)制

1. 整理手頭資源：資金儲備

、庫存儲備

、信用儲備等

2. 整理供應(yīng)鏈上下游：抓主要風(fēng)險(xiǎn)并圍繞其確認(rèn)事態(tài)，拼湊對未來的資金預(yù)測

3. 建立定期預(yù)測的機(jī)制：定期

、及時(shí)更新資金預(yù)測

4. 建立匯報(bào)機(jī)制：資金按天匯報(bào)

，隨時(shí)預(yù)警

5. 最終目標(biāo)：建立對現(xiàn)金狀況的全局掌控

案例：資金預(yù)測表的數(shù)據(jù)獲取與制作分析

三、從收付實(shí)現(xiàn)制理解“開源”與“節(jié)流”

視頻：動(dòng)畫“企業(yè)現(xiàn)金流”生動(dòng)闡述現(xiàn)金流概念

模型展示：現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開源與節(jié)流

第四講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“開源”

一

、應(yīng)收賬款的管理

1. 建立客戶信用體系

，制定授信制度

案例：韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié)

2. 組成臨時(shí)管理小組，定期召開應(yīng)收賬款會議

3. 制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn)

，看風(fēng)險(xiǎn)

，看變現(xiàn)

案例：格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析

4. 分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款

方案1：前端銷售追款

方案2：財(cái)務(wù)協(xié)助

，分析原因制定方案協(xié)助追款

方案3：企業(yè)負(fù)責(zé)人出面

，主動(dòng)上門協(xié)商催收

方案4：第三方機(jī)構(gòu)，催收外包

方案5：發(fā)送律師函

方案6：啟動(dòng)法律途徑

，起訴追討

，訴訟保全，凍結(jié)賬戶

實(shí)戰(zhàn)演練：模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景

，學(xué)員分組討論給出對應(yīng)解決方案

5. 應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃

、事中控制、事后管理

二

、銀行貸款

1. WHAT——確定實(shí)際利率

2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時(shí)間與企業(yè)營運(yùn)節(jié)點(diǎn)

3. HOW——維護(hù)銀行信貸關(guān)系

三

、預(yù)收款與預(yù)付款的管理

1. 預(yù)收賬款——把客戶的錢留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù)

1）增加產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值

，獲取更多儲值

2）引導(dǎo)客戶分批次消費(fèi)

，增加消費(fèi)頻次

3）儲值卡、代金券的使用

2. 預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢留住

，想辦法減少提前支出

1）還未支付的預(yù)付款項(xiàng)

，協(xié)商更改付款協(xié)議

2）已支付的預(yù)付款項(xiàng)，協(xié)商退回或部分退回

四

、集團(tuán)資金管理

討論：集中與分散管理的利弊

1. 集團(tuán)資金管理的模式

1）集中管理

，收支兩條線，全封閉運(yùn)作

2）賬戶歸集

，上劃下?lián)?div id="4qifd00" class="flower right">

，統(tǒng)一調(diào)配

3）資金結(jié)算中心模式

案例：國家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例

2. 集團(tuán)總部的三種角色職能——資本投資，戰(zhàn)略運(yùn)作

，運(yùn)營管理

3. 集中統(tǒng)一管理的兩種實(shí)現(xiàn)方式——垂直管控與相互協(xié)作

4. 集團(tuán)資融業(yè)務(wù)管理——統(tǒng)一融資計(jì)劃

，集中授信，融資組合

5. 集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性

，流動(dòng)性

，收益性

6. 靈活的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式

模型：集團(tuán)資金管理提升模型

五

、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法

1. 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn)，換得落袋為安

2. 股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資

，資金成本低

3. 押金

、保證金的協(xié)商處理——轉(zhuǎn)換形式

，抵減租金

，轉(zhuǎn)租免責(zé)

4. 政策補(bǔ)貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持

，社會保障

，地方政府扶植

5. 法人貸款——風(fēng)險(xiǎn)較大，違約失信后果嚴(yán)重

6. 員工借款——面向員工集資

，員工承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)

第五講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“節(jié)流”

一

、應(yīng)付賬款的管理

1. 建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策

2. 供應(yīng)商賬期時(shí)間協(xié)調(diào)

，考慮背對背條款

，加強(qiáng)供貨協(xié)同

3. 把握賬齡及供貨商財(cái)務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源

4. 確立合作意向

，爭取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖

二

、存貨的管理

1. 供應(yīng)商的授權(quán)

2. 存貨的全鏈條分類管理

從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理

模型：最優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂？訂多少量

？如何防止斷貨

？

3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

案例：豐田存貨精細(xì)化管理

實(shí)戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場景，學(xué)員分組討論分析

，綜合運(yùn)用存貨的分類管理

、最優(yōu)模型、周轉(zhuǎn)天數(shù)等給出降減措施

，各組間相互點(diǎn)評分析

，講師點(diǎn)評總結(jié)

三、人員成本優(yōu)化

1. 減小人員成本的具體措施

1）裁員

2）減薪

3）取消績效工資

、無薪休假

4）人力外包

，用工平臺

案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時(shí)裁員案例

2. 績效管理中的“組織管理”和“員工管理”

1）從組織管理層面來優(yōu)化成本的效益最大

2）員工績效管理與成本優(yōu)化

四、營銷費(fèi)用的管理

1. 營銷成本目標(biāo)管理——營銷費(fèi)用開之前的事前驗(yàn)證

2. 分析思路：當(dāng)前情勢——分析順序——資源支持——方案建議

3. 建立營銷費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)體系——廣告費(fèi)有50%是浪費(fèi)的

，如何知道是哪50%在浪費(fèi)

？

五、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制

1. 建立最低資金水位線

2. 聯(lián)合各部門共同維護(hù)預(yù)警線

實(shí)戰(zhàn)案例：建立核心管理層的資金匯報(bào)渠道

六

、加強(qiáng)內(nèi)控

，杜絕舞弊現(xiàn)象

1. 舞弊三角形——壓力，借口

，機(jī)會

2. 逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期

案例：碧桂園出納侵占4800萬

，一半用于打賞主播一案

七

、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法

1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢力量，提出專業(yè)方案

，帶著誠意談判

2. 調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu)

案例：星巴克關(guān)店調(diào)整

，扭虧為盈

3. 日常營運(yùn)費(fèi)用的管理—— 差旅費(fèi)，招待費(fèi)等費(fèi)用的降減措施

4. 約束性成本

、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費(fèi)

，會議費(fèi)等費(fèi)用的降減

5. 建立臨時(shí)的費(fèi)用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴(yán)格把控費(fèi)用支出

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