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集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐
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單體公司向集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展是中國企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的必經(jīng)之路。而與單體公司相比，集團(tuán)型企業(yè)的管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級(jí)數(shù)的變化。如何有效地推動(dòng)公司的集團(tuán)化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、分子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，控制擴(kuò)張過程中的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為眾多中國集團(tuán)企業(yè)高層關(guān)注的重要議題之一。在未來的集團(tuán)化發(fā)展中，中國企業(yè)必將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
佐佳咨詢的管理專家將與您分享數(shù)百家中國國有與民營企業(yè)集團(tuán)管控的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：
集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？
? 如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應(yīng)？
? 如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式，預(yù)防分子公司失控危機(jī)的發(fā)生？
? 如何進(jìn)行集團(tuán)總部功能定位與權(quán)責(zé)劃分？
? 如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)，以確保管控模式落地？
? 如何設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系？
? 建設(shè)集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控體系的程序與方法是什么？
第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與管控變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？
1. 集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論
2. 集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的張目
3. 中國企業(yè)集團(tuán)管控4+X總模型
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)；3．3管控流程與組織變革；3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化
4. 集團(tuán)管控體系變革六步法
案例：中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例
第二部分 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃文件束之高閣的根本原因
2. 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略之差異分析
3. 集團(tuán)多層次戰(zhàn)略詮釋：
4. 簡單、有效的集團(tuán)戰(zhàn)略描述工具：戰(zhàn)略地圖
案例：沃爾瑪、神華、華能、山重、SONY、聯(lián)想、DELL、華潤集團(tuán)、長安汽車、EFD（中國）案例
第三部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)公司總部存在的價(jià)值是什么？
1． 集團(tuán)公司總部的價(jià)值創(chuàng)造
2． 什么是集團(tuán)管控模式三分法？
3． 集團(tuán)管控模式三分法理論基礎(chǔ)、操作局限分析與突破方法
4． 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析
產(chǎn)權(quán)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征
5． 佐佳咨詢集團(tuán)管控模式最新理論探索：
4．1治理模式+管控準(zhǔn)則與界面+組織定位
6． 4．2母子公司董事會(huì)類型、子公司董事會(huì)控制力、產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)、董事會(huì)機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則、激勵(lì)與約束機(jī)制
4．3戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本類型選擇
4．4集團(tuán)組織功能定位與發(fā)展路徑選擇
案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團(tuán)、中材科技等集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
第四部分 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
1． 集團(tuán)管控模式與管控流程之間的關(guān)系
2． 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法
2．1管控流程與組織調(diào)研2．2管控流程規(guī)劃2．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置
2．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換
3． 管理流程與管控子功能關(guān)系
戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)
4． 風(fēng)險(xiǎn)類別劃分、流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、預(yù)防與處理
5． 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
集團(tuán)組織架構(gòu)的基本形態(tài)、母子架構(gòu)還是總分架構(gòu)？集團(tuán)組織層次劃分、如何處理好管控流程與組織架構(gòu)的關(guān)系
案例：集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例
第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控
1. 集團(tuán)人力資源管控幾種常見形態(tài)劃分
2. 集團(tuán)與單體公司人力資源管控的不同關(guān)注點(diǎn)：
2．1集團(tuán)分層人力資源規(guī)劃；2．2核心人才人力資源管控；（人才庫建立、核心人才任職資格評(píng)價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃）；2．3外派人員管理 (任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)） ；2．4集團(tuán)人力資源管理輸出；2．5子公司人力資源監(jiān)督控制；（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)）；2．6投資并購中的人力資源管理2．7集團(tuán)本部人力資源管理
3. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)。
案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例
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